Feedback de seguimiento y evaluación

El proceso de coaching incluye una evaluación y seguimiento efectivo que lo controle desde el establecimiento de los objetivos hasta el desarrollo del plan de acción, aportándole al coachee una retroalimentación o feedback sobre las acciones que realiza. O sea, hay que decirle al cliente lo que hace bien (feedback positivo), como lo que hace mal (feedback negativo).

El feedback positivo actúa para fortalecer y perpetuar el comportamiento deseado, el feedback negativo induce al individuo a luchar con más fuerza para mejorar el rendimiento. Este último feedback debe realizarse en privado.

El coche debe estar preparado tanto para dar feedback, como para recibirlo, solo así hay una adecuada comunicación. El feedback (en ambos sentidos), debe mantenerse durante todo el proceso y estimularle mediante preguntas tipo: “¿Queda claro lo que le he explicado?” “¿Cuánto le cuesta realizar esta tarea?”.

En definitiva, el feedback ayuda, durante el proceso, a mantener una trayectoria de mejoras. Brinda la oportunidad de comprobar avances, prevenir posibles obstáculos que se presenten, lo que permite evidenciar si el plan de acción necesita algún cambio. Mejora el aprendizaje y el crecimiento personal.

El feedback debe realizarse de forma espontánea cuando lo requiera el momento, pero también se pueden planificar sesiones de seguimiento formal siguiendo algunos pasos.

Pasos para sesiones de seguimiento formal

• Fijar la fecha para hacer una sesión de seguimiento.

• Comprobar el progreso que la persona implicada ha hecho.

• Continuar observando.

• Preguntarle directamente a la persona que tal le va y si puede hacer algo para ayudarla.

• Identificar posibles modificaciones al plan de acción.

• Preguntar que ha funcionado bien y que cree la otra persona que es lo que se podría mejorar en la fase de entrenamiento.

Pautas para proporcionar un feedback efectivo

Centrarse en mejorar el rendimiento. No solo se recurre al feedback para criticar o destacar un mal rendimiento del pupilo. Si bien es cierto que se debe llamar la atención sobre un trabajo mal hecho con el ánimo que el coachee mejore su desempeño, es aún más importante aportar un feedback que afirme y elogie el trabajo bien hecho porque esto refuerza al pupilo y éste aprende de lo que ha realizado adecuadamente.

Mantener la atención en el feedback futuro. Hay que centrarse en aspectos que puedan volverse a trabajar en el futuro porque su finalidad es precisamente que se mejoren esos aspectos.

Proporcionar feedback oportuno. El feedback debería darse, en la medida de lo posible, inmediatamente después de observar el comportamiento que se quiere corregir o reforzar. No obstante, si el coach es un directivo que se siente frustrado o enojado por el comportamiento de un empleado, lo más sensato es demorar la emisión de feedback.

Centrarse en el comportamiento, no en el carácter, las actitudes o la personalidad. El feedback debería facilitarse mediante un lenguaje no emotivo y haciendo énfasis exclusivamente en el comportamiento del pupilo sin hacer referencia a características de la persona, de lo contrario, puede presentarse como algo amenazante o intimidatorio y la persona puede sentirse atacada personalmente.

Evitar las generalizaciones. Hay que decir concretamente a que nos referimos
cuando proporcionamos feedback al coachee. Si el pupilo realiza mal (o bien) una acción determinada dentro de una tarea sólo nos referiremos a esa acción en concreto.

Ser sincero. Hay que tratar de ser sincero y claro y proporcionar feedback con la intención de ayudar a la otra persona a mejorar.

Ser realista. Cuando damos feedback debemos centrarnos en factores que la otra persona pueda controlar.

Cuando se completan todos los pasos del proceso y se alcanzan los objetivos en el tiempo previsto, entonces el proceso de coaching ha sido exitoso.

Cuando el coachee implementa con éxito el plan de acción, entonces ese proceso de coaching ha terminado. Esto no significa que no volveremos a darle coaching a ese cliente, sino que ese proyecto de coaching ha finalizado.

Es muy apropiado antes de cerrar, hacer una reunión en la que se solicite feedback sobre lo que consideren que funcionó, alguna mejora que recomiendan y tomar el pulso al grado de satisfacción que les dejó el proceso de coaching.

El feedback 360°

El feedback 360° o Evaluación Multifuente es una herramienta que mediante un cuestionario permite que cada miembro de la organización reciba feedback de sus superiores, compañeros, colaboradores e, incluso, clientes externos. Lleva ese nombre precisamente por eso, porque engloba todo el entorno de la persona. Se describe además como una manera donde periódicamente obtener opiniones de cada miembro del equipo sobre el desempeño de algún miembro, de un departamento o de una organización.

Esto ayuda a mejorar su desempeño y a maximizar los resultados de la organización. Esta herramienta además está orientada al desarrollo de competencias, permitiendo hallar los elementos que propicien a incrementar o mejorar eldesempeño.

El momento ideal para aplicar esta herramienta en el proceso de coaching es:

• Al principio de proceso: Para un coach en su primera vez en una organización, hacer un primer feedback 360 que toque cuestiones generales nos brindará información sobre que individuos podrían verse beneficiados por el coaching y en que áreas, habilidades, competencia, etc., se podría trabajar para mejorar su desempeño profesional.

• Al final del proceso: Cuando se estén valorando los resultados. Esta es una buena forma de medir la consecución de las metas establecidas en el plan de acción. Metas del tipo “Mejorar mi trabajo en equipo” o “ser más asertivo defendiendo mis posturas en las reuniones” son objetivos que difícilmente se podrían medir por otro procedimiento.

Si el tiempo de aplicar el plan de acción es muy largo, se puede usar el feedback 360 antes que llegue el momento del cumplimiento de los objetivos, esto permite saber si nos acercamos o alejamos de los objetivos.

Lo ideal sería la aplicación periódica de esta herramienta en la empresa, cada 6 meses digamos, así nos permite evaluar el impacto del cambio en las organizaciones.

Hay que tener en cuenta además el tamaño de la organización para determinar quién evalúa a quién. En organizaciones pequeñas, donde se conocen todos y están acostumbrados a trabajar frecuentemente en equipo, todos pueden y deben participar en el proceso. A su vez, en organizaciones más grandes, todos no se conocen entre si, por eso algunos compañeros no tienen la capacidad de valorar el desempeño de algunos integrantes de la organización.

Este procedimiento puede dividirse en varias etapas:

• Etapa 1: Determinación del cuestionario de evaluación.

• Etapa 2 : Comunicación del proceso a realizar a toda la organización.

• Etapa 3: Administración de los cuestionarios y análisis de datos.

• Etapa 4: Elaboración y presentación del informe.

Determinación del cuestionario de evaluación

Los cuestionarios usados en el feedback 360 se refieren al desempeño de los trabajadores, no a su personalidad y aptitudes. El cuestionario puede será general o especifico a la organización. La utilización de cada tipo de cuestionario tiene tanto ventajas como inconvenientes.

Cuestionario estándar:

• Ventajas: requiere menos recursos, posee los elementos estadisticos necesarios (validez, fiabilidad, etc.) al estar validado.

• Desventajas: El hecho de que puede no justarse a la realidad puede conducir a conclusiones poco realistas.

Cuestionario especifico:

• Ventajas: Estará ajustado a la cultura y necesidades estratégicas de la empresa.

• Desventajas: Para crearlo conlleva mayores recursos y tiempo. Habrá que determinar las competencias a evaluar, realizar los procesos estadisticos, etc.

feedback